联泰：打造世界级的成衣供应链
联泰：打造世界级的成衣供应链
2004年11月的美国《时代周刊》中，一篇题为《中国制造》的文章十分引人注目。这篇文章是这样开头的：
当一些疲倦不堪的成衣业零售商如Polo Ralph Lauren和Liz Claibome在中国南方布满沙石路的制造工厂之间奔波时，广东东莞的联泰制衣公司的15号楼像一块它们未曾料想到的绿洲。
中国在纺织品制造方面的竞争优势往往被认为来自于它们低廉的生产成本，但是优秀的生产制造商——联泰，却在此之上增加了价值，通过供应链的合理化，使得它们的顾客能够更加容易地得到满足。
被《时代周刊》所称颂的联泰是一个什么样的企业？它又是如何为著名的品牌客户创造价值的呢？
联泰公司
联泰国际集团( Luen Thai)1965年在香港成立，至今已有40年的历史，是一家以制衣业为主的多元化经营跨国公司。目前集团有110多家下属公司，业务遍布美国、日本、菲律宾等12个国家和地区，拥有23 000多名员工，年营业额达8亿美元。
联泰公司的创始人是现任集团董事长
80年代时，陈守仁决定到菲律宾塞班岛建立制衣工厂。当时菲律宾正在大力引进外资，发展自己的工业。而塞班岛时只有1万多人口，工业很落后。但因为该岛已成为美国的领地，在当地聘用中国工人生产的产品可以零关税及免配额进入美国。陈守仁抓住了这个商机，结果他的制衣、制鞋业务蒸蒸日上。随着业务的发展，陈守仁的经营范围不断扩大，从代理客运货物服务到酒店、建筑、保险、房地产等展开了全面的经营。不到10年，塞班岛便从一个人迹稀少的海岛发展成为兴旺繁荣的新兴工业区和旅游热点。随着塞班的经济成长，陈守仁成为该地区最著名的企业家，被称为“塞班王”。
从20世纪80年代到90年代，联泰的业务范臣围不断扩大，曾涉及制衣、鞋业、物流、渔业、航运、信息技术、船运、空运、飞机维修及地勤服务、酒店、房地产、娱乐、保险、旅游、报纸发行、批发、食品等十几个领域。现在，在联泰经营的众多业务中，制衣业成为其主要的也是最成功的业务。其他许多业务也是围绕着制衣业务展开的（参见附件1）。
随着祖国大陆的改革开放，20世纪80年代以后，陈守仁怀着报效祖国的心愿多次到大陆考察，并决定在大陆投资建厂。1998年，当陈守仁带领一批管理人员初次来东莞建厂时，举目四望，这里到处是长满野草的荒地，没有一条像样的道路，只有一些布满碎石的土路和破旧的路灯。不但交通不便，生活条件也很差。但陈守仁仍决定投资1. 9亿港元在东莞购置150亩地，建立了东莞联泰制衣公司，制衣工厂厂址选在距离深圳20多公里的东莞市凤岗镇。
陈守仁的子女中，长子陈亨利、次子陈伟利、三子陈祖龙，以及小儿子陈祖恒4人都是在美国接受高等教育，当东莞联泰制衣公司成立后，他们都来到东莞，并在东莞制衣公司担任高层管理工作。现在，陈亨利接替父亲任联泰集团董事兼总裁，陈伟利任联泰集团董事兼东莞联泰制衣公司首席营运总裁，陈祖龙为联泰集团执行副总裁，负责联泰集团的产品设计及开发、物流平台的策略执行工作（参见附件2）。
机遇与挑战
1998年8月，在联泰东莞厂区的一间办公室中，副总裁陈祖龙和公司高级顾问John博士正在议论着联泰未来的发展蓝图以及有关的细节问题。这场讨论已经整整持续了一个星期。他们把自己关在房间中，每天从早到晚讨论的都是一个话题：联泰未来的十几年应当如何发展？用陈祖龙的话来说，就是要“把我们想象中的未来，画一张清晰的蓝图出来”。他们这张蓝图所描绘的远景就是2010年的联泰。也就是说，他们要对联泰到2010年时应该具有的状况和市场地位，以及如何实现这样的目标等提出一个明确的方案。
陈祖龙和John博士提出的设想是：从1998年到2010年有12年，他们将12年时间划分为两个阶段：1998-2005年是一个发展时期，2005-2010年是第二个发展时期。这时，对中国制衣业很关心的一件事情就是出口贸易配额。世界贸易组织（WTO）从20世纪70年代开始就按照WTO多边纺织品协议实行贸易配额限制制度，在该协议的约束下，生产成本较低的纺织品出口国家必须严格按照WTO的规定获得配额后，才能从事出口贸易。由于这一限制，中国的服装虽然价格低、质量好，但出口仅占美国市场的12%。但是，由于中国已经在申请加入WTO，按照WTO协议，这一限制今后应当逐步减少，甚至可能完全放开。这就给中国的服装行业提供了一个前所未有的发展机会。
凭借联泰的实力和过去在国外运营企业的经验，联泰在1998年以前已经获得了相当数量的出口配额。这样，尽管在东莞建厂需要大量资金的投入，但联泰对于2005年以前的稳定发展还是有充分信心的。因为联泰在大陆投资的确具有不少有利的条件：联泰有过去多年在菲律宾等国家开设服装加工业的经验；大陆有丰富的劳动力资源，在中国制衣业的1 800万就业员工中，绝大部分都是近年来从农村来到城市打工的农业人口；中国的劳动力价格大约只有发达国家的1/10甚至更少，许多工人都是来自农村的年轻女性，她们既能吃苦，工作又勤奋，而且制衣业只需要经过简单的培训就能成为熟练的工人。这样就为联泰生产价廉物美的产品提供了很好的基础（参见附件3）。
但是，联泰仍然面临着很大的挑战。除了建设一个现代化的制衣工厂需要许多技术人员、设备和大量投资以外，首先要回答的问题是联泰今后应当怎样发展？他们知道：在当今这样一个竞争激烈的社会中，联泰必须给自己准确定位，在建立一个新厂区的同时改变自己。1998年以前，联泰的生产方式基本上是传统的大规模生产，成衣款式少而生产量大，一个款式往往生产10万件甚至100万件，交货期也比较长，一般是在6个月到9个月之间。但是在中国的服装业中有许多乡镇企业，它们的生产成本比联泰低得多，也可以按照客户的要求进行多品种小批量的生产。陈祖龙说：“如果按照当时的生产方式，联泰未来是没有竞争能力的。未来一张100万件的成衣订单可能需要有1 000个款式。如果要保持我们的生意，工作量可能要增加一百倍，但价格却不能升高。因此，我们不能跟人家比谁价格便宜，不走单纯低成本的道路，这是我们的定位。我们应当去创造一个求过于供的市场。”然而“求过于供”的市场如何创造？陈祖龙他们当时并没有一个现成的途径可循。
随着中国经济的持续增长，深圳和东莞的变化日新月异。东莞附近修建了多条高速公路，联泰所在的凤岗镇成为众多国外企业争相进入的工业园区。因为及早到这里投资，联泰占据了有利的位置，并且按照国际标准，在这150亩地上建设起了一个现代化的厂区。耐人寻味的是：联泰将东莞的厂区命名为“供应链城”。
供应链战略
在过去几年中，联泰凭借自己的实力，引起了欧美和日本的一些品牌服装零售商的注意。联泰的客户包括Polo Ralph Lauren、Liz Claibome、Victoria’s Secret、Fast Retailing等著名公司，另外一些美国的零售企业如Wal – Mart、J．C．Penney、Limited、Express、Jones New York等也向联泰订购服装。对于联泰这样的制衣企业来说，要想生产出受消费者欢迎的服装，具有花色、式样、材质多样的面料供应自然是必不可少的先决条件。这方面中国优质的棉布原料和纺织业提供了良好的条件。联泰有几百家面料供应商，绝大多数是国内的纺织企业，它们分布在许多省市，如山东、天津、广东、浙江等。
但是，随着中国进入WTO，贸易配额限制逐步减少，联黍过去的配额优势将自然消失，它们将面对国内外同行的更为激烈的竞争。陈祖龙说：“在有配额的情况下，谁有配额，谁就行，因为，配额本身就是一个很大的竞争力，如果没有配额，管理再好也没有用。而在取消配额的情况下，主要看企业做得怎么样，战略是否正确，管理水平高不高。”另外，随着中国服装行业的快速崛起，服装市场上款式越来越多，订货期越来越短，价格竞争也日趋激烈。这一切都给联泰提出了新的挑战。
从一些成功的西方制衣企业的经验来看，它们往往是从生产面料开始，一直到服装设计、制作、销售，构成一个庞大的产业集团。例如有的企业是以面料生产为主，为了使得自己的布料能有市场，这些企业就再设置一些制衣工厂，从单纯的面料制造商发展为既销售服装又销售面料的产业集团。这种模式被称为上游一体化的垂直供应链。但是这种以面料供应商为主的产业集团目前已经越来越少了。
从客户端来看，中国大陆在过去的近一二十年中，人民的生活水平有了很大提高，大众对于穿戴的要求也在不断上升。全民穿着蓝灰色“人民装”的时代早已经过去，多种风格的流行时装和品牌服装开始受到重视。大陆服装市场的规模是难以想象的，其巨大的利润空间也十分具有吸引力。国内有一个成功的制衣公司就是开发了一个自己的品牌，在全国各地开了上千家商店，而自己则专门负责制造厂商和销售商店的组织和服务。这家公司在短短几年中年销售额就达到了几十亿元。因此，有人也建议联泰在大陆市场方面进行开拓，打造一个自己的服装品牌，提高自己的产品利润率。
联泰过去的经验主要是在成衣制造方面。这也是能够充分利用大陆最具优势的条件——人力资源的业务。但是，和联泰竞争的制造商也很多，许多香港和台湾地区的企业都在中国做服装，中国本土的服装企业这两年也像雨后春笋一样成长起来，它们的特点是规模小、成本低、灵活性强。那么联泰如何发挥自己的优势，联泰的竞争力又表现在哪里呢？
联泰的管理层经过长时间的思考，决定采用供应链战略。
供应链战略起源于沃尔玛的“连续补充”系统。20世纪80年代时，沃尔玛的创始人山姆﹒沃尔顿与日用品制造商宝洁(P&C)讨论如何使送货和结账的流程变得更为简单，沃尔玛希望不必每次都经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就送到，而沃尔玛可以每月付一张货款的支票。P&G的经理Duane Weeks经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充商品的系统，结果试用良好。一条连接企业业务的供应链管理也就形成了。这种以采购原料以及和供应商协作的供应链形式以后又不断发展，到现在，供应链的含义已经大大丰富了。
成衣业的一条供应链上包括了面料供应商、服装制造商和销售商。在生产力低下的年代，服装制造企业掌握着主动权。制造商根据自己对市场的预测和订单来组织生产，销售商则向制造商订货并进行销售。而在生产能力日益增长的今天，面对市场的下游企业越来越主动，上游企业对下游企业的控制力却越来越弱。按照通常的看法，制造商同时受到销售商压低进货价格和供应商抬高原料价格的双重影响，因此制造商是一条供应链上利润最薄的环节。但是，联泰的高层仍然决定在制造商的位置上发展。他们认为：在一条供应链中，上游的企业并不了解下游，下游的企业也不了解上游，这是造成供应链速度慢、成本高的原因。而制造商则是位于供应链上的一个有利位置。“坐在中间的只有我们，只有我们才能把上下游连接起来。”陈伟利这样说。
但另一方面，无论在供应链上位于什么位置，供求关系仍然是影响利润的决定性因素。陈祖龙说：“任何行业，如果是‘供过于求’，你的利润就会降低。如果是‘求过于供’，你的利润就会升高。特别是现在，我们的企业普遍是处在一个供过于求的市场环境中。那么，怎么将市场和我们之间的关系改变成求过于供？只有从改变自己做起。这就是我们要实现的变革。”
站在销售商的角度来看，现在它们最大的损失就是买错了货。过去，买错了货只会损失时间，商品慢慢地总可以卖掉。但现在，服装的潮流变化非常迅速。今年卖不出去的服装，下一年就更卖不出去。很多零售商最大的成本是买了货后卖不出去，不得已只能打折。打折不只是影响一个季节的销售，而且会影响它的品牌形象。
为了尽可能地减少商品的积压，一个自然的想法就是应当让服装制造商快速生产，尽量缩短生产提前期。但是，过去人们往往只看到服装的生产过程而忽视了其他过程。实际上，根据成本分析可以发现，服装加工费用要比人们想象的少得多，它对服装总成本的影响不是很大（参见附件4）。这就是说，在其他几个环节中成本实际上也是很高的。从时间分析也能得到类似的结果。一件服装的加工时间并不是很长，但其他环节却很花费时间，例如在新的衣服样式设计和开发过程中，上下游企业之间往往需要来来回回地多次传递信息，花费大量时间。对其他几个环节的分析也发现同样的问题。
针对服装行业“款式多、数量少、订货期短、竞争激烈”的状况，联泰为了实现“创造一个求大于供的市场”的理想，提出了自己独特的“D2S”( Design to Store)商业模式。
从设计到店铺
设计与开发
服装是社会发展的产物。在某种意义上，服装设计代表了人类文明进化的历史。服装设计也是决定服装产品价格的非常重要的因素。一些优秀的世界设计大师如法国的皮尔卡丹、意大利的阿玛尼等人所设计的服装誉满天下。这些设计师就像电影明星一样，拥有无数的崇拜者，他们的一言一行都是众人关注的目标。优秀的设计品牌专卖店遍及全世界，产品也已经扩展到各个领域。
联泰的D2S商业模式正是从服装的设计开始的。服装产品设计开发并非仅仅是设计师在设计室图板上的工作，而是关系到许多加工环节，如染色、洗涤、缩水、附加工艺（刺绣、水洗、印染）等。服装设计工作的主要步骤还包括：
l 款式和概念设计
l 面料及辅料的开发和选择
l 由样板设计到大规模生产的试验
在许多情况下，客户在开始与联泰商谈一个新产品的开发时可能只提出一个不太清晰的概念，而这时联泰的任务是将这个概念转化为实际产品。这种“从概念到产品”的实现需要有一个完整的业务流程和相应的业务机构。
为了及时获得国外市场的服装流行信息，联泰在纽约、新泽西、中国大陆、中国香港以及伦敦等地设置了一些服装设计工作室，其分工各有侧重。纽约及新泽西的设计室主要做平面设计、丝网印刷、CAD设计及时装设计等，香港及大陆设计和开发工作包括面料开发、平面设计及服装设计。
联泰在2005年2月还设置了其主要供应伙伴的面料辅料创新中心。该中心建在联泰的供应链城中，占地约
在东莞厂区中也设置了能够完成服装设计开发每一个环节的机构，包括设计与开发部门、技术中心、面料与辅料测试中心、营业跟单与全球生产规划、水洗、印花与绣花车间、生产车间等。
产品开发技术中心的主要业务是将新设计的服装转变为实际的样本。为了将一个概念转化为实际的样本，需要有大量的布料和辅料资料，另外也需要将这种设想转换为发往全球的生产计划。为了与客户更好地交流，需要将过去的产品样品陈列出来，有时候也需要进行跨部门和跨地域的讨论。
陈伟利在谈到设计开发时这样说：“近3年来，联泰建立了产品开发技术中心，加强了对设计部门的建设，帮助客户和下游厂商做产品设计和提供检测报告。下游厂商在国外做一个衣服的式样需要10多万美元，在联泰做只需要10多万人民币。这样就帮助下游厂商节约了经费。联泰帮助客户做的越多，客户就越信任联泰。”
生产制造
当产品开发中心设计样品完成后，便和客户联系，在得到客户的确认后，开发中心将样板、设计资料和所有客人提供的纸样等提供给工厂，开始生产制造。一件衣服从设计开始到完成制衣，大概需要90天，其中生产加工的时间大约是15天。在整个生产流程中，上游的工作必须为以后的生产活动考虑。如果上游的活动没有考虑到后面的生产活动，也许到后面的工作中才会发现问题，这时就会严重影响整个企业的生产流程，最终造成给客户发货不得不延迟。联泰的生产制造部门的基本业务流程如下：
(1)布料物流 在接受了客户的订单后，需要从布料供应商采购布料进入到工厂仓库。在布料的生产过程中染色是重要的环节，通常每一缸染色的布料的颜色都不会完全一样，甚至每一匹布头部和尾部的颜色也略有差别，不同匹的布在纺织密度上也可能有所不同，因此在采购布料时，必须与产品设计方案做准确的色差比对。在剪裁时，也应当尽量保证衣服的不同部分是位于同一层布上。要做到这一点，不可能依靠人的头脑来记忆，必须有相应的布料辅料数据库来辅助。
(2)生产前期准备 在这一阶段，企业还要对所涉及的样品进行各种检测。缩水检测主要是检测布料的长和宽的缩水比例是多少。根据缩水比例加到纸样上去。考虑到不同国家使用的洗衣机都不一样，根据各国的使用习惯，客户可能根据自己的习惯提出一些要求。因此，必须了解这方面的情况，有时候还需要根据客户的要求对耐火、抗拉力、掉色等方面进行各种试验。
(3)试生产 在开始大规模生产之前，对每张订单要先做一个产前版，让工人、小组组长和主管先试做若干产品样本，使工人对本次要生产的产品样式和生产过程有所了解。产前版试做的衣服大约只有10件左右；如果接到的是大单（量较大，例如要生产5万件到10万件及以上）则要做试裁版，试裁版做的衣服较多，一般要做一床（200件）。
(4)模拟排版 当试裁版或者产前版做出后，经检验确认没有问题，就要将样板在电脑中模拟排列，找到一个最省料的排版方式。
(5)上裁床 生产加工中很重要的考虑是怎样才能节省用料，制衣业60%的成本在布料上，加工费用仅仅占lO%—15%。为了避免浪费，有时需要将不同尺码的衣服综合考虑进行裁剪。联泰使用的裁床每次可以裁100层布，因此必须精打细算，并防止出错。
(6)缝纫 缝纫工序需要大量的人工，也是保证产品质量的关键工序。在这道工序中，按照加工的工序，服装的裁片用小车送到每一个工人的座位旁边，工人们将这些裁片缝接起来，制成衣服后立即送到作业台上进行熨烫和包装。在这个流程中，需要严格加强产品质量管理，在每个环节上都进行记录和检验，防止不合格产品出现。
为了提高产品质量，联泰非常重视和它的设备供应商合作。一家生产自动衣领加工设备的意大利公司曾经和联泰合作过，但是这家公司不愿意为联泰的业务流程做有关的改进，于是联泰便找到一家日本公司做这方面的工作。日本公司帮助联泰设计了新的加工流程后，一件衣服的加工时间从23分钟减少到19分钟。另一个例子是联泰采用了Gerber公司的一个软件，通过对布料裁减的重新排版，帮助联泰减少了2%的加工时间，每减少1%就能帮助联泰节省300万美元。
另一方面，联泰也在研究如何进行流程创新，采用新的加工方式。就缝纫这个环节来说，联泰通过再造工厂的业务流程来提高劳动生产率，采取了很多切实有效的措施。例如近年来在一些生产车间采用了“模块化”( modular)的生产方式。模块化生产也是可调节性生产线，让员工从固定的生产加工方式变为灵活的可调节生产加工方式。采用该生产工艺和方式之后，对员工的团队精神的培养和发挥、工作多样化等方面起到了明显的作用，从而使员工满意度和质量意识显著提高。
生产主管陈孝哲说：“客户给我们提出的要求是很复杂的。有的衣服要洗水，有的要绣花和印花等加工。很少有厂商能够自己提供这方面的服务，它们只能通过外包来满足这些加工要求，这样对生产的流程有很大的影响，例如绣花，必须将衣服全部送去绣花，全部绣完后才能送回。而联泰却能够满足客户所提出的各种加工要求。”这样，不但缩短了产品生产的时间，同时也通过供应链提高了生产效率。联泰与布料供应商建立了很好的协作关系，也可以根据布料生产的具体情况来安排生产。
物流和分销
1989年，联泰就已经在塞班创立了它的物流子公司-CTSI。CTSI扮演了一个联泰在亚太地区主要的物流服务提供者的角色，为集团的服装物流提供服务。CTSI的业务遍及世界10个国家和地区，共有17个中转站，包括塞班、关岛、菲律宾、柬埔寨、越南、英国伦敦、美国新泽西、纽约、哥伦布、洛杉矶、马绍尔、中国的香港、台湾、上海、深圳、东莞等。
为了在国际市场上获得有利的竞争地位，联泰还花费了很多时间和精力与外部的物流厂商合作，由它们提供各种物流服务，包括托运、仓储、物流咨询和代为客户安排清关，或联系其他产品的第三者货运商等经纪服务，例如在洛杉矶仓库有20多名员工，租了
陈伟利说：“很多竞争对手都没有这样做，但我们做到了。运输可以获得相对衣服价格5%左右的收益，这5%不能通过衣服的制造过程来获得，因为这样会降衣服的质量，或者减少工作环境的改善和工人的福利。”通过提供良好的物流服务，使得产品的交货时间缩短、送货的方便与快捷可以实现这5%的收益目标。
联泰的另一个做法是：尽量减少客户的工作，将货物按照客户的要求直接发送到世界上某个仓库或者客户指定的某个地点。联泰还可以按照客户指定的方式对产品进行包装，可以根据客户的要求做混色、混码的装箱。根据客人的要求，有的订单是单色单码的，有的是混色混码的。为做到这一点，必须将用户的装箱要求与服装制造同步。在缝纫完成后，服装进入到生产流程的最后一道工序——包装的流水线上。这时该订单的装箱信息也会送到这里，工人通过信息系统的辅助，在装箱时扫描服装上的条码，以保证今后送货的准确性。如果装箱出现了与要求不符的问题，电脑便会提示。在包装的同时，扫描的服装样式、颜色、尺码等数据都被录入电脑，可以在货物到达客户之前将相关的信息传送给客户。这样，就保证了按照客户的要求装箱，客户只需要将整箱的衣服发送到销售点，不需要重新再开箱进行分拣装箱。这样便有效地降低了客户的成本，节约了重新装箱时间，也避免了在重装箱过程中对产品品质产生影响。
信息技术应用
联泰的高层非常重视信息技术的应用。他们认为：在信息时代，一个商业模式无论多么理想，脱离了IT技术的支持都是难以实现的。为了实现D2S商业模式，必须考虑如何运用信息技术来支撑整个企业的运作和管理。从业务流程的角度来看，联泰的业务运作是建立在以信息技术为基础的一个平台之上的。
联泰集团很早就引进了SAP的ERP，他们在整个集团都使用R/3的财务模块，进行集团化的财务管理。但是随着业务的发展，他们明显感到：运用国外的现成软件包难以适合中国的情况，特别是对于成衣业来说，有许多自己的独特业务，使用ERP这样的软件包很难满足灵活多变的需求。因此他们必须走一条新路。
1999年，联泰投资在菲律宾创建了创意科技软件公司( Integrated Solution Technology, IST)。该公司有软件技术人员130多人，每年运营需100万美元。IST的角色是负责联泰的IT系统开发，协助实现其愿景目标。同时，也作为服装行业信息技术解决方案提供商，开发相应的软件产品。IST对集团内部的任务是提供联泰D2S模式所需要的信息技术和信息服务，增强其竞争力。对集团外部则为联泰的客户、供应商和合作伙伴提供有关的信息技术服务。IST成立以后，客户数量不断增加，2002年时有100多家，2004年时已增加到220多家。
作为制衣行业的一个应用解决方案的提供者，IST开发了一系列制衣业专用的套装软件，同时也为最终用户提供有关的解决方案。IST还向联泰的客户如Polo Ralph Lauren及其他制衣业企业提供各种IT服务。目前已经在联泰使用的软件包括：ERP软件包G0 2000，供应链管理软件包xo Track、ec Track、ee Track，系统产品开发辅助系统，布料货运预通知系统ASN XFAB，成品货运预通知系统，生产进度跟踪系统Pro Track，项目及联系跟踪系统，EDI文件管理系统，仓库跟踪系统Ware Track，人力资源系统等。信息技术在D2S中的应用主要体现在4个方面：企业间协作，供应商及布料信息处理，生产控制，仓库管理和企业资源计划管理。
企业间协作系统
联泰与其外部企业之间存在大量信息交换和业务协作，这些工作的基础设施就是它的信息系统。例如xo Track是一个用于完成企业问信息的传递和确认的供应链管理系统，其功能包括接收EDI订单、即时更新订单和出货状况、自动发送Email告知已接收和成功传输的EDI文件、建立包装表和货运文件等。
对供应商的订单信息以及布料信息通过预送货系统xo Track进行处理。ASN( Advance Shipment Notice)是货运预通知的缩写。当布料厂商做完布料后，在它将布料送到联泰之前，相关的信息资料已经通过系统传送过来，相关的资料包括有关布料的货号、材质、生产日期、规格、缸号和数量等详细信息。通过该系统的运用保证了采购和设计的准确性。xo Track与布料供应商的信息交换通过布料扫描和包装系统ASN XFAB来实现，与客户的信息交换通过产品的扫描和包装系统(ASN XFGA)来实现。这两个系统的主要作用在于：通过对服装和UCC条形码的扫描，确保100%的包装和货运的准确性；追踪服装纸箱的具体位置；减少人工制作货运报告，提供更多的分析工作所需的时间；满足顾客对时间、地点、数量及款式的要求等。
企业资源计划系统
企业资源计划的管理通过G0 2000来实现。这是一个在SAP R/3基础上开发的服装行业整体解决方案。该系统的作用是提供动态的生产计划，有效地分配、计划和追踪生产状态；制造成本管理以及人工薪酬计算；财务管理和会计功能；合并、定购、追踪和物料质量以及存货控制等。
生产控制系统
Pro Track是一个服装生产控制系统，它使用条形码追踪生产线平衡情况、订单生产情况和工作效率。其主要功能包括计算瓶颈控制点；对个人、小组、生产线、生产车间等进行效率评估等。
仓库管理系统
Ware Track是企业高效管理仓库及有效利用仓库资源的工具，通过实时的库存信息，跟踪管理仓库的日常操作，实现的功能包括通过降低库存及提升仓库效率以节省成本、优化仓库利用、仓库控制等。
联泰的未来
近年来，联泰的经营模式创新已经引起了学界的注意。美国哈佛商学院曾派人到联泰进行了调研。《北大商业评论》在介绍联泰公司案例中所给予的评论是：“联泰没有加入压低价格、摊薄利润的战役，而是另辟供应链应用之路，成为世界著名品牌和零售商的供应商。”
联泰始终将自己定位于制造商角色，它提出的愿景是：“被客户认定为世界最佳成衣供应链服务伙伴。”它在东莞建立的大陆第一个生产厂区达到了国际水准，东莞厂区建成以来，生产能力逐年提高，员工数量不断增长。到2005年，该厂区已有员工7 020人（其中生产工人5 090人，管理人员1 930人）。有7座6层楼高的生产车间，公司目前的生产能力为120万件／月，产品种类包括梭织、针织、裤子、毛衣、睡衣、内衣、时装等，其中梭织服装45万件／月，针织服装75万件／月。联泰不仅具备了强大的生产能力，而且与世界各国的服装零售商实现了越来越广泛的合作。它的客户包括Polo Ralph Lauren、Dillad’s、Victoria’s Secret及J．Crew等欧美十几个世界著名服装品牌，联泰可以直接负责它们产品的设计、生产制造和运输配送。
2000年以后，联泰在实业界也连续获得了许多奖项。
附件1：联泰发展大事记
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1965 |
成立香港联泰船务贸易公司，经营日本、台湾及东南亚等地业务 |
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1967 |
成立联顺轮船有限公司，自置3艘货船 |
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1968 |
在文莱成立联美公司，在马来西亚沙巴成立章桂渔业公司 |
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1969 |
收购联泰、联顺两家公司其他股东的全部股份 |
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1970 |
在台北、高雄成立办事处，经营船务及贸易业务 |
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1972 |
船运和贸易业务扩展至关岛及塞班，成立联泰（关岛）有限公司 |
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1973 |
在密克罗尼西亚与南太平洋地区经营影片发行及合资兴建DAIWA货仓出租 |
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1977 |
于南美洲波多黎各成立联泰电影发行公司 |
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1979 |
在关岛设立UDC家庭娱乐事业并从事房地产业务 |
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1982 |
在塞班成立联泰国际有限公司，从事游戏娱乐业务及筹备开办制衣厂 |
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1983 |
在塞班投资经营联泰首家制衣公司，然后在中国泉州、三明、苏州及无锡开办制衣厂 |
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1988 |
将制衣业务扩展至菲律宾，现在成为菲岛最大的成衣出口公司 |
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1989 |
在塞班成立CTSI货运公司，并在加州成立联泰（美国）公司 |
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1992 |
在福建泉州建立联泰鞋业公司及联泰房地产公司 |
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1995 |
于南太平洋地区、日本、中国台湾和大陆经营渔业，并扩展至美国、欧洲、印尼及菲律宾等地 |
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1998 |
在中国广东东莞购置150亩地，设立东莞联泰制衣公司 |
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1999 |
在菲律宾成立创意科技集团有限公司（又称IST），为服装行业开发软件 |
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2000 |
在柬埔寨开办制衣厂及设置CTSI物流公司，在新泽西州成立CTSI和在纽约成立DDS服装公司 |
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2001 |
在墨西哥收购两家制衣工厂，荣获香港管理专业协会颁发的“优质管理奖卓越奖”和被香港最佳管理实践业界誉为“供应链管理最佳实务奖” |
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2002 |
在塞班和关岛收购两家酒店，从Wanaco手中收购GJM |
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2003 |
在中国扩大生产规模，在清远建立第二个供应链城 |
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2004 |
公司股票在香港正式上市 |
附件2：联泰高层管理者
附件3：世界成衣业市场和中国成衣业（单位：百万美元）
资料来源：联合国统计局
资料来源：中华人民共和国海关总署
附件4：成衣业的成本估算（单位：美元）
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零售商的简化成本分解（30） |
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材料成本 |
生产成本 |
制造商利润 |
其他 |
零售商利润 |
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6.0 |
3.5 |
0.5 |
18.0 |
2.0 |
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20% |
11% |
2% |
60% |
7% |
资料来源：陈祖龙讲演资料
附件5：D2S商业模式
